Gestión del Valor Ganado (EVM) aplicada a una obra peruana

La gestión del valor ganado —Earned Value Management, EVM— tiene mala fama en obra, y en parte se la ha ganado. Se presenta con una docena de siglas en inglés, se explica con ejemplos de fábricas de software y termina archivada como «teoría del PMI que aquí no aplica».

Aplica. Y no requiere ningún dato que una obra bien llevada no tenga ya. Lo que sigue es el método reducido a lo esencial, con las tres variables que importan y un caso resuelto con cifras de una obra peruana pequeña.

Las tres variables, sin rodeos

EVM se construye sobre tres cantidades medidas en la misma unidad —soles— y referidas a la misma fecha de corte.

PV — Valor Planificado

Cuánto presupuesto correspondía tener ejecutado a la fecha de corte, según el calendario de avance de obra valorizado. Es la línea base. En obra pública peruana sale directamente del expediente contractual.

AC — Costo Actual

Cuánto se ha valorizado efectivamente hasta la fecha de corte. Sale de la suma de las valorizaciones mensuales aprobadas. Es el dato más fácil de conseguir y el que casi todos usan como si fuera el avance de la obra —que no lo es.

EV — Valor Ganado

Cuánto vale, a precios de contrato, la obra que realmente está construida. Se obtiene multiplicando el porcentaje de avance físico real, medido en campo, por el presupuesto total de la obra (el BAC):

EV = % de avance físico real × BAC

Esta es la variable que falta en el 90 % de los informes mensuales, y es la única que convierte un cuadro de cifras en un diagnóstico. Sin EV se puede decir si se gastó más o menos de lo previsto; con EV se puede decir si se gastó bien.

Un caso resuelto: obra de S/ 306 000 al cuarto mes

Obra de edificación menor, plazo contractual de siete meses, presupuesto contractual (BAC) de S/ 306 000. Fecha de corte: 30 de abril de 2026, cuarto mes de ejecución.

Al 30 de abril, los tres números son:

• PV = S/ 184 900 — el cronograma mandaba tener ejecutado el 60,4 % del presupuesto.
• AC = S/ 139 050 — se ha valorizado el 45,4 %.
• EV = 38,0 % × 306 000 = S/ 116 280 — la obra realmente construida vale S/ 116 280.

Las variaciones: cuánto falta y de qué tipo

Con las tres cantidades, dos restas dan el diagnóstico grueso.

Variación del cronograma (SV = EV − PV)

SV = 116 280 − 184 900 = − S/ 68 620. Negativo: hay menos obra construida de la que el cronograma mandaba. La obra está atrasada, y el atraso equivale a casi S/ 69 000 de trabajo no ejecutado.

Variación del costo (CV = EV − AC)

CV = 116 280 − 139 050 = − S/ 22 770. Negativo: se pagó S/ 22 770 más de lo que vale la obra existente. Ese desfase debe tener una explicación documentada —adelanto de materiales pendiente de consumo, acopio en almacén— o bien es una sobrevalorización de metrados.

Los índices: SPI y CPI

Las variaciones dicen cuánto en soles; los índices dicen qué tan grave en proporción, y permiten comparar obras de distinto tamaño.

• SPI = EV / PV = 116 280 / 184 900 = 0,63. La obra avanza al 63 % de la velocidad programada.
• CPI = EV / AC = 116 280 / 139 050 = 0,84. Por cada sol pagado se han obtenido 84 céntimos de obra.

Un SPI de 0,63 al cuarto mes de siete es una señal de alarma seria: proyectando linealmente, la obra requeriría un plazo cercano a once meses. La interpretación fina de estos índices, con los umbrales que se usan en obra y las cuatro combinaciones posibles, está en la guía específica de SPI y CPI.

Las proyecciones: hacia dónde va esto

La parte más útil de EVM para una reunión de obra no es el diagnóstico del presente, sino la proyección del cierre.

EAC — Costo estimado a la conclusión

Si el rendimiento de costo se mantiene como hasta ahora:

EAC = BAC / CPI = 306 000 / 0,84 = S/ 364 286

La obra terminaría costando unos S/ 364 000 en lugar de S/ 306 000: un sobrecosto proyectado del orden de S/ 58 000, el 19 % del contrato.

ETC — Costo pendiente hasta terminar

ETC = EAC − AC = 364 286 − 139 050 = S/ 225 236

Falta invertir unos S/ 225 000 para cerrar la obra, frente a los S/ 167 000 que quedaban de presupuesto contractual.

TCPI — El esfuerzo que exigiría cumplir el presupuesto

TCPI = (BAC − EV) / (BAC − AC) = (306 000 − 116 280) / (306 000 − 139 050) = 1,14

Para terminar dentro del presupuesto contractual habría que ejecutar todo lo que resta con una eficiencia de 1,14, cuando el rendimiento demostrado hasta hoy es de 0,84. Un salto de ese tamaño, sin un cambio verificable en las condiciones de ejecución, no es un plan: es un deseo. Esta comparación entre el TCPI requerido y el CPI demostrado es, de todo EVM, el argumento más difícil de rebatir en una reunión.

Dónde encaja cada dato en el expediente peruano

Como se ve, tres de los cuatro insumos ya existen y son obligatorios. El único que hay que producir deliberadamente es el porcentaje de avance físico real medido en campo, independiente de la valorización. Ese es, en la práctica, todo el costo de implementar EVM en una obra.

Qué se gana con el esfuerzo

Una obra que lleva EVM puede responder, en cualquier fecha de corte y con respaldo documental, a las tres preguntas que siempre se hacen y casi nunca se contestan con números: cuánto se ha avanzado de verdad, cuánto va a costar terminar y qué rendimiento haría falta para cumplir lo prometido.

Ninguna de esas respuestas mejora sola por medirla. Pero una obra que las mide desde el segundo mes tiene cuatro o cinco meses de margen para corregir; una que se entera en el sexto, ya solo tiene margen para negociar.